Speaker A Implementar la organización requerida en Conarco no era una tarea tan difícil, porque era una organización básicamente sana.
Speaker B La gente tenía estabilidad laboral, era una empresa que incorporaba y formaba gente en la especialidad jóvenes ingenieros cuando no existían los planes para jóvenes ingenieros, en forma permanente. Era una empresa donde tenía, estaba consolidada la estructura de la empresa. Y aparte, por características personales de los gerentes, era una empresa donde si había competencias internas no se manifestaban. Nadie venía a contar cosas de otro, o esto o aquello, básicamente porque aquel a quien uno le hubiera ido a contar no escuchaba esas cosas. Entonces era una organización donde la gente era relativamente sana y no fue difícil en ese sentido implementar las requisitas. Lo interesante en el caso de la implementación de la organización requerida es que no hubo resistencias. No hubo resistencias ni en los gerentes, no hubo resistencias en los jefes y no hubo resistencias en los supervisores, que fue hasta el nivel hasta donde llegamos en la implementación. O sea, llegamos a implementar hasta estrato 2. No lo llegamos a bajar a estrato 1, fue el momento en que yo me retiré de la organización. pero digamos todo aquel que tenía gente a cargo estaba formado y estructurado en la organización requerida.
Speaker A No hubo.
Speaker B Objeciones a la implementación. Seguramente hubo distintos grados de comprensión respecto a la importancia de la implementación, pero no hubo objeciones, no hubo resistencias. Se pudo hacer, incluso encaramos el tema de la evaluación de la capacidad potencial, encaramos el tema del sistema de remuneraciones diferenciales, o sea, llegamos lejos en la implementación. Llegamos a implementar la asignación de tareas, el coaching, el mentoring, la evaluación de la capacidad potencial, el sistema de remuneraciones diferenciales. Todo eso lo llegamos a implementar. No hubo ninguna resistencia en nuestro caso por parte de los sindicatos. Es más, nunca se acercó ningún delegado ni nadie del sindicato a hablar conmigo respecto a alguna curiosidad o alguna objeción que tuviera por lo que estábamos haciendo en ese momento. Pero básicamente, porque no fue un plan anunciado con bombos y platillos, no pusimos carteles en todas partes diciendo vamos a construir una nueva organización, formó parte del trabajo de todos los días. Fue una cosa natural. requerida por naturaleza, natural. Cuando hicimos el Talent Pool, una de las cosas que descubrimos es que en los estratos 4, 3 y 2, la gente tenía la capacidad que el rol requería o una capacidad en algún caso un poco mayor. Hubo un solo caso de una persona que tenía una capacidad inferior a la que el rol requería. Yo hablé con esa persona en términos.
Speaker A De.
Speaker B Que el rol que él estaba ocupando en ese momento requería una cantidad de capacidades que él no tenía en ese momento. Que por el momento yo no lo iba a cambiar ni a él, ni iba a cambiar el rol, pero que iba a ser sujeto a una reestructuración eso. Y esa reestructuración, en el momento que la realicé, no tuvo resistencias por parte de esta persona. Yo creo que una de las características de la organización requerida Es que una vez conocidas las reglas del juego, se puede hablar claro en la organización. No hay que andar con subterfugios, no hay que andar diciendo, bueno, la empresa decidió... No, yo decidí que esto lo vamos a hacer de esta manera. Uno se hace cargo de sus responsabilidades frente a la gente y la gente reconoce eso.