Speaker A Después de aprender Requisite Organization, decidí implementarla en mi organización. Yo era el CEO de la organización. Todos me decían que la implementación es muy difícil, es muy complicada. hay que hacer una planificación muy adecuada, hay que ser muy preciso, hace falta un equipo de gente muy grande, hay que tomar cientos de consultores. A mí no me resultó tan difícil, les voy a contar cómo los hice. Con Arco Alambres y Soldaduras, la compañía de la cual yo era CEO, era una compañía que producía consumibles para soldadura eléctrica. Electrodos, alambres fundentes, alambres tubulares. Era el líder de mercado en la República Argentina, tenía aproximadamente el 80% del mercado. Trabajaban 450 personas en dos plantas, en localidades muy distintas, muy lejanas una de la otra, y las oficinas centrales que estaban en la ciudad de Buenos Aires. La facturación era aproximadamente de 60 millones de dólares por año. Era una empresa muy pero muy redituable, porque tenía muy buena tecnología, costos bajos de producción, eficiencia administrativa y un mercado de la cual ejercía el liderazgo. lo que le permitió hacer muchísimas cosas para bien del mercado, digamos, una fundación de soldadura, una escuela de soldadura, equipos de divulgación técnica, enseñanza a los clientes. Siempre al ser líder hay que hacerse perdonar por el mercado que uno es el líder y para eso tiene que brindarle cosas. Teníamos una frase que utilizábamos en la compañía El cliente siempre debe recibir más de lo que espera. Él espera recibir cosas, hay que darle un poco más de eso que espera. Cuando asumí la dirección de la compañía, Lo primero que hice fue tratar de entender el contexto en el que nos encontrábamos. Si uno miraba la geografía interna de la República Argentina, estábamos en un contexto ideal, teníamos el 80% del mercado de manera estable, no había amenazas a nuestra condición de liderazgo. Cuando uno miraba el mundo no éramos nada, no existíamos. Los líderes en el mundo, como Lincoln, como Esab, tenían producciones del orden de 100 veces la nuestra. Entonces, aquello que era la fortaleza en el mercado interno, se podía convertir en una gran debilidad cuando nos comparábamos con los líderes mundiales. La sola intención de ellos de penetrar el mercado argentino hubiera sido para nosotros una amenaza terrible, porque ellos podían tratar de ocupar un lugar en el mercado a pérdidas, porque este mercado era muy pequeño frente al mercado en el cual ellos se manejaban. Yo consideré en esas circunstancias que teníamos que darnos el grado de organización más eficiente posible. Teníamos que ser muy eficientes y competitivos en el mercado interno y después salirnos a probar en el exterior, salir a buscar la exportación, confrontar con los grandes. Y ahí vamos a demostrar si realmente teníamos o no teníamos competitividad. Si teníamos competitividad de costos, si teníamos competitividad de calidad. Para llegar a ese punto necesitábamos tener la mejor organización posible. Eso fue lo que me hizo decidir por implementar la organización requerida. La necesidad de competir con los mejores del mundo. No era un peligro en el mercado interno, era mi necesidad de salir a competir y probar fuerza con aquellos que lideraban el mercado de la soldadura en el mundo. ¿Qué pasos vimos? ¿Qué hicimos? Primero fue una decisión propia mía, fue una decisión interior. Dije, vamos a construir una organización requerida. Tenemos una buena organización, la vamos a hacer mejor todavía. Busqué la aprobación del BOR, si el BOR estaba de acuerdo, el BOR estaba de acuerdo y me dijeron que empiece. Empezar fue fácil. Yo diría que hasta donde llegamos en la construcción, antes de que la compañía fuera adquirida, en base a ese grado de peligrosidad que había tomado por uno de esos líderes mundiales que era ESAP, Hezab compró la mayoría de la empresa y cuando compró la empresa me invitó a que me retire porque querían tomar el control. Ellos sentían que si estaba yo en la organización, ellos no podían tomar el control realmente de la misma. Lo primero que pensé, no había muchas guías de cómo construir una organización requerida. Tenía la ventaja de que podía hablar con Helios, digamos, lo tenía Elliot de consejero, de alguna manera, de cómo hacerlo. Yo vi cómo él había trabajado en organizaciones mucho más grandes que la nuestra. La nuestra era una organización pequeña, 450 personas, en las cuales había cinco gerentes. Yo incluí un gerente más, antes de empezar a trabajar, que es el gerente de calidad. Hasta ese momento teníamos el gerente de finanzas, el gerente de producción, el gerente de comercialización, el gerente de tecnología, el gerente de exportación, que fue una inclusión, me había olvidado, fue una inclusión que hice yo, yo dije vamos a empezar a exportar y vamos a empezar a exportar muy agresivamente, exportación es un negocio diferente a la venta en el mercado interno, vamos a tener un gerente de ventas para el mercado interno y el tamaño del rol requiere tener un gerente para exportación, por lo que nosotros la importancia que le íbamos a dar. Y el gerente de calidad. Calidad se convirtió en una gerencia. Lo primero que hice, la primer decisión fue estos gerentes tienen que aprender la organización requerida. Lo primero fue eso. Entonces, como yo tenía en ese momento la facilidad de dirigir la Fundación Asimler, que se dedicaba a la organización de cursos y seminarios, organicé con el Levinson Institute un seminario de cuatro días en Buenos Aires, con Helio Jacques y Jerry Cranes, para aprender la organización requerida. y ahí fueron los gerentes de Conarco. Entre todo el público estaban los gerentes de Conarco. A la semana siguiente me reuní con ellos, les pregunté qué les había parecido, cada uno me dio sus impresiones, las objeciones, las no objeciones, estaban los más entusiastas, los menos entusiastas, y cuando terminamos de cambiar ideas, Les dije, es una decisión de esta compañía implementar una organización requerida. Vamos a construir una organización requerida aquí y la vamos a construir de arriba para abajo. Vamos a ir paso a paso, despacito. Vamos a ir viendo las cosas a medida que encontremos que es importante ver ese tema. nos vamos a dar tiempo, no vamos a fijar una fecha en que tiene que estar construida. Ustedes ahora conocen de qué se trata. Lo primero que voy a tratar de hacer es tener un organigrama de la organización actual bien claro en el papel, estudiarlo a los ojos de la organización requerida, ver cuántos niveles tenemos ¿Cuántos niveles tenemos que tener? Y bueno, estudiar en conjunto con ustedes, cada uno en su gerencia, no había gente en la organización que no estuviera en alguna de las gerencias. O sea, que teniendo a los cinco gerentes iba a tener a todos los miembros de la organización.