Speaker A Me ayuda mucho el tema de poder pensar y tratar de ver cuáles son los niveles en esta organización. Más allá de lo que dibuja el organigrama o de lo que representa el organigrama, tratar de ver cuántos niveles tiene para pensar en términos de carrera también con la gente. porque a veces lo que puede aparecer para ellos como una promoción no siempre es una promoción o lo que aparece que lo pone en el nivel de rendimiento que puede tener la capacidad potencial actual otra vez no es eso, simplemente un cambio de denominación de un puesto y a lo mejor un cambio en la remuneración porque pasa a otra categoría salarial pero no es un cambio de nivel esto en gran medida lo aprendí con Jacques Leer mucho sobre pintura no me convierte en un buen pintor. Leer mucho sobre estrategia no me convierte en un estratega. Si yo tengo un nivel 3 y quiero llegar a un nivel 4, lo más seguro es que me termine frustrando y que termine, como dice el principio de Peter, digamos, gran parte de mi vida trabajando en el puesto que peor desempeño. Si uno es un nivel 3, lo mejor es que tenga un muy buen puesto de nivel 3 y que le paguen muy bien por ese puesto de nivel 3. Creo que es lo más duro del modelo de Jax, pero es así. La semana pasada estuve en la provincia de Formosa, en el noreste de nuestro país, frontera con la República del Paraguay. y una provincia relativamente extensa pero con sólo 500.000 habitantes y viendo en el marco de un proyecto del Banco Interamericano de Desarrollo y él trabajando con uno de los ministerios de la provincia para simplificar un poco voy a hablar de tres niveles nada más operativo, táctico y estratégico Enseguida, después de algunas conversaciones, dije, acá el problema que hay es que hay un nivel estratégico dentro de este ministerio y hay un nivel operativo. Y lo que está faltando es el nivel táctico. Era como que tenía un nivel 3 y un nivel 1. Y lo que faltaba era el nivel 2. Esto es, la gente estaba nombrada para funciones, pero era gente que estaba puesta en tareas operativas. Entonces muchos de los problemas que decían que eran problemas de comunicación no eran problemas de comunicación en el sentido de que se podían solucionar con carteleras, reuniones, sino que eran problemas que no había capacidad para interpretar y bajar el mensaje para poder transformar lo estratégico en lo operativo. En temas de coaching muchas veces los problemas que hay de cuando supuestamente a alguien lo están enviando porque puede aparecer lo que se llama, es un eufemismo horrible, el low performer, el que está por debajo de lo que se esperaba en su rendimiento, entonces necesito un coaching para o se espera que el coaching aparezca otra vez como alguien que llega al nivel de performance esperado, muchas veces no es problema de la persona que llega a nosotros con el coaching. El problema es que está subgerenciada, el problema está arriba. Hay una persona que está por arriba, digamos tiene un nivel de responsabilidad superior al de sus capacidades, pero los primeros que reciben el impacto de alguien que está por debajo, sus capacidades están por debajo de los desafíos que tiene su puesto, es su equipo de trabajo. Generalmente el desempeño lo evalúa el jefe, suele poner el problema en el subordinado. Entonces, como en terapia familiar, que termina llevando al nene, porque es el nene que tiene problemas y después el nene no hace más que expresar por ahí la problemática de los padres. Recuerdo un caso, en realidad uno de los servicios que tenemos está también el de Outplacement en la compañía. Muchas veces la persona que viene a Outplacement tiene en claro por qué lo desvincularon y otras veces no tienen claro y no sabe por qué lo han desvinculado. Este señor no lo podía entender y bueno, yo tampoco podía entender. Tratamos de llegar a alguna luz de qué es lo que había pasado. Este señor lleva 14 años en la empresa de la cual lo habían desvinculado y en esos 14 años, una persona relativamente joven, digamos, había entrado de muy joven. Entonces, él había crecido mucho. en su nivel de complejidad de pensamiento y en carrera también. La organización de esta era una organización muy grande, es una organización muy grande, pero que tiene esto que Jacques le llamaba el principio de Arquímedes de las organizaciones, el CEO de esta empresa, que en realidad es medio colegiado, pero digamos el CEO de esta empresa es una persona con un nivel de complejidad de pensamiento como sería un un tres para cuatro un tres alto y este señor estaba mi cliente y uno por ahí podía darle un cuatro con proyección un cuatro alto así que le dije permitime que me ponga en profe entonces te cuento un poco de un modelo y le conté del modelo del JAX y todo esto Le conté lo del principio de Arquímedes y le digo, me parece que te vas por esto, digamos, la organización te quedó chica. Y cuando vos, porque él continuamente decía, pero yo propuse cosas para solucionar lo que en teoría me estaban diciendo que eran los problemas que tenía, pero no me daban bolillas, No me aprobaban las cosas, no las veían. Vos podías ver que si hacían eso ibas a poder lograr esto. Ellos no lo veían. Ellos pensaban siempre con el tema de en el pasado hicimos esto, tenemos que volver a hacer esto. Vos ya habías probado la receta vieja y te diste cuenta que no funcionaba. Y después que vos te fuiste siguieron probando la receta vieja y no funcionó tampoco. Pero no lo podían entender.