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Speaker A Sous-titres r��alis��s para la communaut�� d'Amara.org You know, after this, I'm not sure exactly what to say, but I have to say it very quickly. How do I tell you in 20 years what it's like to come to understand, once you begin to sense all this, how do you help people understand who they are as a whole person and work and contribute? So, let me just give you a couple of tools that sort of help me make inflection points. Le processus est la nature pour les syst��mes vivants. La forme, le processus, la structure, et ce qui fait le tetrahedron ici, c'est le fait de l'unit��. Donc c'est ce que vous avez entendu nous parler aujourd'hui, essentiellement, �� la base de tout, et c'est pourquoi vous devez ��tre prudent en vous reliant �� une seule pi��ce particuli��re. Nous sommes arriv��s �� ce que Phil a fait un tr��s bon travail en vous disant et en ��tant capable de soutenir psychom��triquement, dans ce processus d'entra��nement, d'��couter les gens pendant de longues p��riodes de temps, en notant pourquoi cette personne est diff��rente de celle-ci. And why is this person having trouble with this? So our method is more based on inquiry. We call it dynamic inquiry. But one of the things that we look at, which is maybe helpful to you, is all of these different levels when meaning is being made. Because what we find is a lot of this is noise. Now our job is to find the signal dans le bruit. Et la raison pour laquelle c'est, c'est que nous devons pouvoir travailler o�� la personne est. Elles peuvent s'assimiler seulement de l'endroit o�� elles sont. Donc, s'il y a beaucoup de bruit qui se passe, ��tre en mesure d'entendre o�� elles sont dans l'arri��re-plan du signal, qui est une partie du processus que Theo aide tout le monde �� faire, qui n'a pas 20 ans pour s'occuper de l'��couter. And that is, can you help us pin the tail on the donkey, so we can kind of get close, so we kind of know where the general area is, so we can begin to understand what's happening. Now this core is epigenetic. I'll show you a couple of little things on these slides. If you go to the next one, could you help me, Theo? La chose que nous avons trouv��, c'est que nous ne pouvons pas pr��voir l'avenir. L'issue de l'incertaint�� strat��gique ��tait tr��s importante pour nous. Encore une fois. Nous commen��ons avec cette pr��misse, qui est une tr��s bonne pr��misse, mais vous remarquez que c'est deux-dimensionnel. Jack a toujours parl�� de ces dimensions cognitives suppl��mentaires sur la fa��on dont les gens assemblent le monde. Passons �� la suite. L'une des choses que nous voulons faire, c'est d'ouvrir cette capacit�� requisite. Au cours d'une p��riode de temps, nous avons trouv�� que, une fois que la personne commence �� comprendre le niveau de travail, une fois qu'elle commence �� comprendre quelques choses qui se passent, nous devons leur aider �� atteindre des niveaux suppl��mentaires de capacit��. Donc, ce que nous avons fait, c'est d'ouvrir cette voie pour aider les gens �� devenir plus connaissants de ce qui se passe en eux. Alors, voici la chose int��ressante que nous avons d��couverte quand quelqu'un m'a envoy�� l'organisation Requisite en 1999. J'ai lu le livre et je me suis dit, c'est ��a. La plupart des coachs se pr��occupent de la mauvaise chose. Regardez, si quelqu'un est sur une courbe de maturit�� qui est litt��ralement n��e dans eux, ils vont trouver cette courbe, qu'ils font du travail, qu'ils mangent des popsicles ou qu'ils sont ici, ils vont trouver ��a. Alors, qu'est-ce que notre travail en tant qu'aideur, en tant que soutien, en tant que guide, en tant que manager, en tant que leader, en tant que coach ? Notre travail est de les aider �� enlever les inhibiteurs de leur atteindre la capacit�� dans le temps dont ils ont besoin d'atteindre cela. et donc ce que j'ai trouv�� c'est ceci, vous n'avez pas besoin de vous pr��occuper de votre self-awareness, ce que vous devez vous pr��occuper c'est ce que la personne sait d'elle-m��me Donc ce qu'on a fait, c'est la m��me chose que Thomas, que T. Owen est en train de faire, et c'est de cr��er une approche portfolio. Et on enseigne �� la personne comment ils apprennent, comment ils travaillent dans le conflit, comment ils font toutes ces choses, et on commence �� les aider �� lib��rer d'eux-m��mes les perspectives qu'ils sont impliqu��es dans. Alors ensuite, nous sommes entr��s dans tous ces assessements d��veloppementaux, et c'est comme ��a que j'ai entr�� dans Theo. Vous savez, il y a Robert Keegan qui est l��-bas avec un interview sur un sujet-objet qui s'est d��roul�� il y a longtemps. C'est un assessment tr��s int��ressant. Ils sont en train de mesurer quelque chose. Les gens de Sentence Completion, les gens de Lovinger, et Susan Cooke-Reuter, pour ceux qui connaissent son profil de d��veloppement de leadership, elle appelle ��a quelque chose d'autre maintenant, une complexit�� d'ego. Il y a le travail des communes, le travail de Fisher, le travail de l'��lectrique. et toutes ces choses, le CIP, le CPO, donc tout d'un coup, on obtient toutes ces lignes qui disent qu'il y a un tas de choses qu'on mesure. Nous essayions de commencer �� faire de la sensibilit�� en disant que si une personne score ici sur ceci et ceci sur ceci, qu'est-ce que cela signifie ? Et c'est ainsi que nous avons commenc�� �� regarder tous ces diff��rents d��veloppements de lignes. La chose la plus importante, c'est d'��tablir ce qu'Elliot connaissait inh��rentement. Une des choses que je n'accorde pas, et que beaucoup d'entre vous n'accordent pas, c'est qu'il a dit que c'��tait son personnalit�� et qu'il la laissait seule. Et je ne suis pas d'accord avec ��a. Parce que quand on passe d'un endroit �� l'autre, Les gens ont besoin de diff��rencier eux-m��mes et leurs perspectives afin d'int��grer �� un nouveau niveau. Nous devons leur donner des outils. Une des choses que nous avons retrouv��es dans cette nature ��thog��n��tique des gens est la densit�� mon��taire, qui conduit �� la connaissance de soi-m��me, la densit�� de l'esprit, qui nous aide �� comprendre les talents, et toute l'id��e des valeurs de complexit�� qui s'appliquent aux r��sultats. Maintenant, si vous ralentissez cette chose, elle devient une t��trah��drone. Now you know with a tetrahedron you can roll it on a table like a set of dice and it will never fall over. And that's part of the metaphor that I want to leave you with in terms of helping you understand that there are many different ways to create the approach to cognitive complexity and level of workability and it has to come through many different approaches to create the wisdom that's necessary. Now let me just show you practically, one more slide to go. I want to show you a quick sample of how we put this on the ground because most of what you're hearing is more or less theory and all this work that most of us are professionals at. But let me show you something that you can think about. One more slide. Now, you've seen this diagram, right? It's an icon stuff. When we use a similar diagram, I picked this up from Catherine Fitzgerald who wrote a book called Developing Leaders and Executive Coaching Practices and Perspectives. She taught me this back in 1996 and it's actually worked very well. Next slide. What you're able to do, pour ceux qui comprennent les pr��f��rences, c'est en fait de cr��er un diagramme qui vous aide �� comprendre et qui aide les gens �� comprendre ce qu'ils se confrontent ��. Vous voyez, dans ce cas particulier, vous avez un F dominant qui parle �� ce que nous appelons un lieutenant T. Et cette conversation va prendre certaines formes de signification et d'entendu pour ce qui se passe. Maintenant, introduisons l'MOR. Encore une fois. Maintenant, mettez un MOR l��-dedans. Cela s'est donc pass�� que j'��tais similaire �� celui que vous parliez, l'extraversion de l'M. et c'est ce qui m'inhibit. Imaginez maintenant que vous avez un intuitif dominant qui parle avec un sentiment dominant qui parle avec un lieutenant qui a une fonction dominante sous le masque. Donc, c'est dynamique. Et quand vous ��tes dans une position o�� vous faites CPQ2RT, c'est ce qui se passe. Et vous devez comprendre ces dynamiques individuelles, parce que qui vous ��tes et ce qu'ils sont, Ce n'est pas la m��me chose. Il faut comprendre et attribuer certaines de ces dynamiques �� diff��rents aspects de personnalit��, de valeur, de complexit�� cognitive, etc. Ce que nous avons fait, nous faisons quelque chose de tr��s similaire avec T.O. et nous l'appelons un peu diff��remment, nous utilisons une batterie de 10 assessements. Et ce que nous commen��ons �� essayer de regarder, c'est que quelles sont ces choses, et encore une fois, cela est principalement utilis�� quand vous arrivez �� la transition 2, 3, 4, 4, 5, 5, 6. En dessous de cela, vous n'avez pas besoin de ce portefeuille. Mais quand vous arrivez �� un point o�� les gens veulent prendre une perspective sur leur perspective, comment vous les aidez �� comprendre comment les communiquer, comment les comprendre eux-m��mes, comment les reprendre de leur propre perspective, et comment ��tre dans la perspective des autres sans les faire fou. Je crois qu'il y a encore un autre slide. ��a vient de l'intelligence ��motionnelle. On en parlera plus sur ce sujet le vendredi, mais je voulais que vous le voyiez. C'��tait fait en recherche avec Boraxus �� Case Western. Et ce qu'il a trouv��, c'est que c'est l�� que beaucoup de gens travaillent. Des programmes pr��-packag��s. Il dit que si vous apportez des programmes d'entra��nement �� la maison, vous obtenez des r��sultats comportementaux. Si vous ajoutez des programmes de d��veloppement, vous obtenez des am��liorations personnelles. Si vous int��grez ces initiatives avec la gestion de l'entra��nement, vous obtenez des r��sultats un peu plus grands. Et si vous regardez l'organisation et les interventions, c'est exactement ce que l'ORO fait, vous obtenez de plus en plus de r��sultats. Maintenant, si vous ajoutez une autre pi��ce, vous pouvez am��liorer le r��sultat. The point that I'm saying that's not on the chart is your assessment dynamics, your differentiation allowing people to reintegrate different kinds of things. The other thing it does in resilience, we found one factor in resilience that's important, and that is the ability to reach out. You can't reach out until you understand what to reach out for. If you can't disclose who you are, if you can't disclose what you need, when you reach out, you don't get what you want. So at higher levels, the key to resilience is not being able to know everything, but to reach out and get help. Now, this is why we want to do that. Now the last slide. Can you plug yourself in? Can you start your own motor? Can you be self-directed? That's the key. That's what we want. If we can build this, if we can give people the switches to turn themselves on, that's the key. And that's what we're trying to do, is the circuitry for this.