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Speaker A En el momento en que en la CINDER llevamos adelante el proceso de evaluaci��n del Talent Pool, la recomendaci��n que ten��amos por parte de Elliot era hacer esto a trav��s de la l��nea. Los encargados de hacer la evaluaci��n eran los jefes directos y despu��s ten��an la necesidad de hacer la equilibraci��n, el jefe del jefe. Y ese proceso se lleg�� a cabo muy riguroso. Todo el mundo fue evaluado con ese criterio y no hubo evaluaciones externas. Recursos Humanos funcionaba como un soporte y como una ayuda de esto, pero no ��ramos los que hac��amos las evaluaciones. De todas maneras, mi inquietud por estos temas me llev�� a pedirle a Elliot de ser formada por ��l en esto. Y ��l me entren�� en lo que era el an��lisis del discurso y poder desde ah�� hacer la evaluaci��n de potencial. con lo cual esta herramienta yo la aprend��, tuve la posibilidad de aprenderla directamente con ��l y hoy desde mi lugar de consultor independiente en algunas organizaciones donde por X motivo no se hace a trav��s del jefe o del jefe directo o si se hace quiere chequearse desde alg��n lugar externo bueno es una metodolog��a que yo utilizo habitualmente. y que cuando se comparan las dos formas de evaluaci��n, la verdad que es sorprendente el nivel de coherencia que hay entre los resultados de ambas partes. Yo creo que estas discusiones que se daban con los gerentes ten��an que ver con que sab��an que en funci��n de esa medici��n de TimeSpan iban a tener un estrato diferente en la estructura. Iban a ser estrato 4, iban a ser estrato 5, iban a ser estrato 3. Y l��gicamente, mayor estrato implicaba una mayor compensaci��n. Por lo tanto, todo lo que implica un tema de dinero en general es discutido y esto no era la excepci��n. As�� que el tema del time span fue muy discutido. Y tambi��n fue muy dif��cil de hacer entender en estos momentos donde da la sensaci��n que el corto plazo y los resultados nos apremian y que hay poca gente pensando para el largo plazo, sino que se est�� pensando en c��mo se cierra los pr��ximos tres meses, los pr��ximos seis meses, cerrar el presupuesto anual. Entonces, bueno, eso gener�� bastante discusi��n, de vuelta hasta que todos entendimos cu��l era el criterio por el cual se evaluaba un puesto y se lo med��a y se lo pesaba de determinada forma. Bueno, creo que nos tom�� mucho tiempo poder realmente apropiarnos de la teor��a e implementarla en forma efectiva. Yo creo que al principio, en los primeros a��os, ten��amos reuniones pr��cticamente mensuales con Elliot ac��. Ven��a una semana intensiva, estaba con nosotros, con este equipo, y bueno, era un entrenamiento full pero yo creo que reci��n despu��s de los dos a��os nosotros empezamos a realmente apropiarnos nosotros primero como equipo, hablo con el solo del equipo de recursos humanos para despu��s poder s�� ser como los abanderados de este proyecto, ir evangelizando un poco dentro de la organizaci��n. Creo y hoy, a la distancia siento que en mi caso a m�� me hubiese servido mucho tambi��n haber estudiado la organizaci��n requerida. Por distintos motivos yo la estudi�� formalmente. Despu��s, cuando empec�� a trabajar por mi cuenta, cuando empec�� a dar clases en la facultad y ah�� empec�� a leer otras obras como teor��a general de la burocracia y me fui un poco a los or��genes de su teor��a Y eso a m�� me dio mucha m��s seguridad para poder explicar y entender algunas cosas. Y en ese momento nosotros no lo hicimos. Lo ��bamos implementando, ��bamos teniendo todo el asesoramiento de Elliot, pero no ten��amos un background te��rico fuerte en esto. No ��ramos estudiosos de esto, ��ramos los que implement��bamos esto. Realmente era un training on the job 100%. y creo que nos hubiese potenciado, o a m�� al menos me hubiese potenciado mucho haberlo estudiado tambi��n, ��no? Pero creo que hay una curva y un tiempo de aprendizaje y de asimilar estos conocimientos y de poder hacerlos propios como para poder transmitirlos con seguridad que yo creo que, en mi caso, llevo alrededor de dos a��os, digamos, de ir viendo. Por estas actividades pasaron alrededor de 60 managers de distintos niveles y habr��n tenido un promedio de actividades, de 6 actividades, 8 actividades al a��o, muy intensivas. Y despu��s hac��amos un seguimiento de estas actividades, lo llam��bamos monitoreo de las pr��cticas de liderazgo gerencial, donde era m��s personalizado e intent��bamos reunirnos con cada uno de estos gerentes, estratos 6, 5, 4, para ver si la estaban aplicando, si hab��an podido reunirse, qu�� dificultades hab��an tenido. Era como un seguimiento bien personalizado que lo hac��amos desde el ��rea de recursos humanos, desde el ��rea de capacitaci��n y desarrollo, para ver si esto se estaba realmente trasladando al resto de la gente. Despu��s, otra de las actividades que fue interesante fue haber podido medir todo este proceso. A partir de los ��ltimos a��os, ha sido en el a��o 97, empezaron a hacer encuestas de opini��n interna, donde empezamos a incluir, adem��s de los t��picos ��tems de evaluaci��n de estas encuestas, puntos muy espec��ficos relacionados con la implementaci��n de la teor��a. Temas de estructura, temas de pr��cticas de liderazgo, temas de compensaciones, y ver y poder tener informaci��n de primera mano de c��mo estas pr��cticas y c��mo estos procesos se iban realmente implementando en los niveles m��s bajos de la organizaci��n porque esto fue bajando en cascada a��o tras a��o y ver el nivel de satisfacci��n de la gente en esto y bueno los resultados realmente fueron muy buenos, as�� que bueno, para nosotros fue un gusto haber podido colaborar en este proceso y ver que efectivamente todo ese esfuerzo era bien recibido y valorado por la gente.