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Speaker A Bueno, mi nombre es Claudio Pla, soy m��dico psiquiatra y psicoanalista y consultor de empresas. Estamos aqu�� en Buenos Aires, finalizando abril del 2009. Y bueno, mi trabajo y mi experiencia ha sido inicialmente con pacientes privados psicoanal��ticos. Un poco cuando descubro la psicolog��a institucional y lo descubro a Elliot Jacques y a otros autores que trabajaron sobre las organizaciones, empec�� a trabajar con organizaciones y especialmente con la organizaci��n de la empresa familiar de la cual provengo. que es Noblex Argentina, que es una empresa fundada por mi t��o y mi padre all�� por la d��cada del 30, 40, 1930, 1940. en la industria electr��nica y fue una empresa que creci��, trajo know-how de Jap��n y de China y de Oriente, digamos, se fabricaban televisores, radios y todo tipo de art��culos electr��nicos aqu�� en la Argentina, se ensamblaban y se armaban. y bueno justamente en el a��o 1985 yo entro en la compa����a como director suplente y all�� veo el malestar organizacional la cierta pelea que se estaba dando por la sucesi��n del poder que no estaba claro y era un grupo grande, la empresa lleg�� a tener creo que m��s de mil personas trabajando pero la El management era muy improvisado, si se quiere, porque no hab��a profesionales en la familia, salvo mi hermano que era abogado, pero ten��a varios primos y mi t��o y mi padre no ten��an formaci��n acad��mica. Y all�� yo empiezo a estudiar Psicolog��a Institucional m��s fuertemente, casi por requerimiento. Y bueno, entre mis profesores est��n Carlos Cerebro, estuvo Aldo Schlemenson, que es el experto tal vez m��s conocido aqu�� en la Argentina como propalador de la teor��a de Leo Jackson, con Atilio Pena, con V��ctor Cianamea, Luis Karff, la Escuela de Psicolog��a Social de las Organizaciones. Y bueno, yo llev�� a un consultor a la empresa con el cual estaba trabajando fuera de la empresa y lo llev�� a la empresa. Era Carlos Cerebro. Hicimos una pr��ctica, un intento de armar un directorio profesional. Despu��s de tres a��os, en el a��o 97-98, finalmente la empresa se dividi�� y mi padre sale de la compa����a y yo tambi��n salgo con ��l. Y la idea que tuvimos en aquel momento del diagn��stico era que no se lleg�� a armar la organizaci��n requerida para que continuara todo funcionando bien. Realmente el diagn��stico que hizo Carlos Cerebro en aquel momento fue aqu�� hab��a mucha fractura en la historia y que no se pod��a llegar a unir las partes que estaban da��adas en los v��nculos b��sicamente. La empresa familiar Noblex contaba con presidente, vicepresidente, que eran mi t��o, mi padre y despu��s hab��a varios directores que ocupaban tanto el rol de accionistas como estaban en l��nea trabajando, o sea, en roles ejecutivos. Ten��a un primo trabajando en el ��rea comercial, otro en el ��rea administrativa, otro en el ��rea de producci��n. Y hab��a cierta crisis de autoridad, de... bueno, mi t��o ya era un hombre mayor y estaba buscando su sucesor. Cuando empez�� cierta lucha por la sucesi��n, que es el tema nodular de toda empresa familiar, ah�� la intervenci��n del consultor Carlos Cerebro y yo, que ven��amos a aplicar tambi��n las teor��as de Jacques a la lectura de lo que estaba pasando, nos dimos cuenta que conven��a armar un directorio profesional y empezar a ordenar la mesa de accionistas, digamos, separar lo que se llama el despegar el accionariado de la parte ejecutiva, porque finalmente las reuniones eran siempre muy de atacar los problemas urgentes, pero no se pod��a hablar a mediano y largo plazo, La industria electr��nica en la Argentina siempre fue muy dif��cil de manejar porque los env��os que ven��an en barco de Jap��n o del sudeste asi��tico tardan entre seis meses, hay que pedir a las empresas con seis meses o un a��o de anticipaci��n. Y como la Argentina es fluctuante, es muy dif��cil calcular las ventas que se van a tener de un a��o para el otro, porque nuestra econom��a siempre fue enormemente fluctuante. Entonces hab��a que tomar decisiones de qu�� era lo que se compraba, lo que se iba a vender. Y bueno, siempre se terminaba en los temas m��s dom��sticos y m��s concretos, y no se pod��a mirar un poco m��s all��. Creo que con Carlos Cerebro logramos armar un directorio m��s profesional. Hubo durante un periodo directores, titulares, accionistas. Hab��a accionistas con voz y voto. Hubo algunos accionistas que quedaron con voz pero no con voto. Y se pudo delimitar las responsabilidades y los roles. Yo creo que de alguna manera sirvi�� tambi��n para que luego que viniera el divorcio, que se decidi�� que se iba a vender una parte de la compa����a, un grupo de accionistas iba a comprar las acciones de otro grupo, que esto fuera menos traum��tico. En ese sentido la intervenci��n de Carlos Cerebro y m��a y del trabajo que hicimos sirvi�� como para preparar el terreno para que las negociaciones fueran mucho m��s saludables y se pudiera procesar la escisi��n, digamos, del grupo y salir con menos lastimaduras. Y en ese sentido se logr�� el objetivo, sigui�� durante un tiempo m��s un primo m��o a cargo de la compa����a, que era hijo de mi t��o, Mi t��o falleci��, mi primo finalmente vendi�� toda la compa����a hace unos a��os atr��s ya y la compa����a ya no pertenece m��s a la familia. Pero me gustar��a escribir el caso porque me parece que puede servir para mirar algunas cuestiones de empresa familiar que son universales, que en todas las familias se dan este tipo de cuestiones. de qui��n es el heredero y la segunda generaci��n generalmente no se organiza para continuar y hoy por hoy se siguen muchos te��ricos debatiendo qu�� hay que hacer en la empresa familiar para elegir al sucesor y hay muchos escritos sobre el particular.