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Speaker A Yo creo que la mejor manera de difundir la organizaci��n requerida es trabajar con aquellos que est��n dispuestos a aprender.
Speaker B ��Qui��nes est��n naturalmente dispuestos a aprender? Los que est��n haciendo una carrera de grado o de posgrado universitario. La organizaci��n requerida deber��a ser una materia en las carreras de grado y de posgrado universitario, en las carreras de administraci��n. Ustedes me dicen, bueno, en las carreras de administraci��n es natural, ��Pero es natural en una carrera de ingenier��a? S��, es natural en una carrera de ingenier��a. Cuando ustedes miran qui��nes son CEO en las organizaciones, yo llegu�� a ser CEO siendo licenciado en ciencias qu��micas. En toda mi carrera de grado nunca me ense��aron a gerenciar. Pr��cticamente en ninguna carrera ense��an a gerenciar, pero los que terminan siendo gerentes son abogados, ingenieros, contadores. Bueno, hay que ense��arles a gerenciar. Las cl��nicas m��dicas est��n gerenciadas por m��dicos. ��Cu��ndo aprendieron a gerenciar los m��dicos? Nunca. A los m��dicos tambi��n hay que ense��arles a gerenciar. La mejor manera de difundir la organizaci��n requerida es una materia que se llame o la organizaci��n requerida, o estructuras organizacionales, o pr��cticas gerenciales. Buscarle un nombre que defina cu��l va a ser el contenido de la materia y ense��arlo en todas las universidades. Esa es la mejor manera de que se conozca el modelo. Yo durante 10 a��os ense���� organizaci��n requerida en la Universidad de El Salvador, en el m��ster en recursos humanos, que se le sumaron m��ster en inform��tica en una ��poca, el m��ster en marketing en otra ��poca y alg��n otro m��ster m��s que no recuerdo. A lo largo de estos 10 a��os aproximadamente 600 alumnos estuvieron en contacto con la organizaci��n requerida, aprendieron de qu�� se trata. Hoy a veces recibo llamadas telef��nicas, por ejemplo del Jefe de Recursos Humanos del Grupo Clar��n, dice yo fui alumno suyo y recuerdo tal cosa. O por ejemplo del actual Presidente de Radio Mitre, que me llama y me dice, mire yo fui alumno suyo y recuerdo tal cosa o tal otra cosa. Yo he decidido no ense��ar m��s porque me cans��. Me cans�� de ense��ar. La ense��anza es muy satisfactoria, pero hay que hacerla con entusiasmo y con ganas. Ense��ar es muy parecido a gerenciar. Si no se hace con entusiasmo, con ganas y con conocimiento, mejor dejarlo, se est�� haciendo mal. Con Luis Monen Ocampo trabajamos much��simo sobre el establecimiento de conductas ��ticas en las organizaciones, por las conductas disruptivas a la ��tica. Esto fue much��simos a��os antes del caso de Ayn Rand y de todos esos casos famosos que asolaron el panorama del management. En ese momento encontramos que la organizaci��n requerida era un buen instrumento, una buena herramienta, lo hablamos con Elliot Jacques, ��l estuvo de acuerdo, ��l empez��, escribi�� un art��culo una vez sobre management y corrupci��n, algo por el estilo, digamos, pero estaba de acuerdo que era una buena herramienta. En esa ��poca hac��amos trabajos de consultor��a y nos consultaron de una de las dos grandes telef��nicas que fueron privatizadas en la Argentina. Hac��a muy poquito que se hab��a privatizado y nos hicieron una consulta respecto a conductas irregulares que ten��an. Me acuerdo que tuvimos una reuni��n con el CEO y estaba el Director de Recursos Humanos de la compa����a. Entonces yo le coment�� que bueno, que hab��a manera de encarar desde el punto de vista de los recursos humanos el establecimiento de conductas ��ticas en la organizaci��n. Y que val��a la pena, en ese sentido, mirar un poquito qu�� hac��a con las pr��cticas gerenciales el modelo de la organizaci��n requerida de Elliot Jacques. Y ��l me contest��, Elliot Jacques, Elliot Jacques, no es muy fashion, ��no? En ese momento me di cuenta que no hab��a que seguir hablando. Hab��a que levantarse e irse. Efectivamente, no es fashion. Durante mi preparaci��n para poder asumir el cargo de CEO tom�� determinados cursos con distinta gente. Tom�� un curso con Deming sobre el tema, el concepto de calidad. Tom�� los cursos de la requisite con Elliot Jacques y con Jerry Crane. Tom�� un curso de un seminario para senior executives en el IMD en Lausanne, en Suiza. De cada uno aprend�� diferentes cosas. De Deming aprend�� que no hab��a que remunerar por resultados. De Deming aprend�� que los procesos hablan a trav��s de la estad��stica. Eso es lo que aprend�� de Deming. Tambi��n aprend�� de Deming que ten��a muy poco conocimiento del alma y la psiquis humana. En el IMD aprend�� el concepto de competitividad. Este es un mundo competitivo, las empresas compiten entre s��, incluso empresas que est��n en ��reas diferentes compiten entre s��, incluso competimos con nosotros mismos. Es un mundo de competitividad. De la Requisite Organization aprend�� algo m��s general. Aprend�� que las organizaciones son sistemas y que hay aproximaciones racionales a esos sistemas. Aprend�� a dejar sentimientos de lado, deseos de lado en mi vida profesional en la organizaci��n y que aprender a estructurar una organizaci��n para obtener los mejores resultados, desde el punto de vista de la organizaci��n y desde el punto de vista de la satisfacci��n de la gente por lo que realizan en el trabajo. Eso es b��sicamente lo que aprend�� de la Requisite Organization. Cuando yo me familiaric�� con la organizaci��n requerida, cuando aprend�� respecto a esa estructura organizacional y esas pr��cticas gerenciales, nuestra organizaci��n ya trabajaba hac��a tiempo en mejoramiento continuo. Nuestra organizaci��n conoc��a a Deming. Yo en ese momento descubr�� que Jacques era a la calidad organizacional y de pr��cticas gerenciales, lo que Deming era a la calidad productiva, y procesos industriales. O sea que aplicar JAXX a la organizaci��n para nosotros no result�� demasiado nuevo o complicado despu��s de haber aplicado DEMING a los procesos productivos, que implica la producci��n, la log��stica de compras, la log��stica de despacho, o sea, varios aspectos de la organizaci��n, m��s relacionadas con la planta industrial. Bueno, Jacques era m��s totalizador, le sumaba a la planta industrial todo lo que faltaba de la organizaci��n.