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Speaker A Si yo tuviera que contarle o dar una sugerencia a un gerente o a una persona con un estrato alto dentro de una organizaci��n dedicada a los servicios, le dir��a como cosa fundamental que tienen que tener bien claros los objetivos de la organizaci��n. sobre todo en el mediano y largo plazo. Que no se dejen arrastrar por las urgencias de corto plazo. Que miren en sus objetivos de mediano y largo plazo como ese anclaje que sustenta la toma de decisi��n como si ataran una soga a ��l. Y que cada vez que tienen una duda, tiren de la soga. ��En qu�� sentido? El d��a a d��a nos lleva a tomar decisiones. Cuanto m��s alto es el estrato en una organizaci��n, m��s es el nivel de improvisaci��n que nos somete. Entonces, se tiende a abandonar muy frecuentemente los objetivos de mediana y largo plazo. Entonces, yo dir��a que El objetivo de largo plazo es como una piedra que est�� en un lugar distante. Entonces traten de atar una soga a esa piedra y tenerla siempre en la mano. Y cuando tienen dudas y se est��n yendo del camino, tiren de la soga a ver para d��nde va la decisi��n. Esto lo va a ayudar a tomar la decisi��n correcta. Saber distinguir entre lo urgente y lo importante. Dice Stephen Covey que normalmente nos encontramos inmersos en una mara��a de trivialidades que no nos permiten distinguir entre lo urgente y lo importante. Recuerden que todo lo que es importante y no se hace se va a transformar en urgente despu��s. Para poder adaptarse a las realidades permanentes que nos enfrenta el d��a a d��a, para poder dar ejemplos, para que cuando existe un problema, una complicaci��n, la gente sepa actuar. Lo que hago en forma pr��cticamente rutinaria es ante un problema grabamos todo, entonces dejamos como peque��os clips de ejemplos de acciones a seguir que las otras personas lo toman como muestra. Aprovechamos el hecho real como ejemplo para otros hechos similares. Y una de las cosas que descubr�� que son esenciales, yo soy el n��mero uno responsable de la capacitaci��n. Yo me ocupo diariamente de trabajar en la capacitaci��n y utilizamos hechos de la vida diaria para reforzar la capacitaci��n permanentemente. Esto lo subimos a nuestra plataforma e-learning para que las personas permanentemente est��n tomando ejemplos para que sepan c��mo resolver situaciones y yo soy el actor en estos clips, en estas grabaciones, el que da el ejemplo de c��mo deber��a hacerse tal o cual cosa, c��mo se respeta siempre al cliente y c��mo se conoce y se mantiene esa l��nea entre ser servicial y ser servil. donde saber decir que no para que tampoco haya abusos por parte de quienes toman los servicios en lo que nos est��n pidiendo. Contaba que all�� por el a��o 2001 tuvimos que poner en marcha un cambio de paradigma muy fuerte para poder sobrevivir y nos dimos cuenta de que ten��amos que hacer un buen negocio tiene que ser rentable, el negocio tiene que ser rentable y esa rentabilidad poder aplicarla justamente en las personas y algo que parece contradictorio pero tratar de tomar personas para un estrato que tenga potencial para un estrato superior para poder invertir en la gente esto implica una inversi��n econ��mica porque a la gente hay que pagarle m��s que por el trabajo que hace porque se est�� contratando gente m��s tal vez calificada o con un potencial superior al estrato al cual va a estar desempe����ndose. Pero de esta manera se est�� invirtiendo en la promoci��n y el desarrollo de actividades m��s evolucionadas. Tuve que asumir que hay que pagarle m��s a la gente de lo que vale cuando empieza a trabajar. porque sino uno no retiene al capital humano valioso. Y luego tratar de que se vaya moldando a esta filosof��a, a esta teor��a de la organizaci��n requerida y ver en un plazo que es una inversi��n si la persona funciona o no funciona, si adquiere esos principios o no. Hay que dejarlo trabajar solo para poder evaluarlo en la sinceridad del trabajo. Y esto es una tarea que tienen que hacer todas las personas que tienen personal a su cargo, para hacer una correcta evaluaci��n de la tarea. Una persona, un supervisor, cuando asigna una tarea, tiene que lograr plante��rsela de una manera tal a la persona que haga sentir a esa persona que vale la pena hacerla. La persona tiene que sentir que vale el esfuerzo de hacer una tarea bien hecha. Cuando la persona siente eso, lo va a hacer bien. Y no como una cosa rutinaria m��s, que por eso me pagan. La persona tiene que sentir querer hacer bien el trabajo. No basta con que lo haga a cambio de una remuneraci��n. Y este es un rol fundamental que tiene que ocupar el supervisor cuando transmite algo a su supervisado o su subordinado. Tiene que hacerle sentir que justifica hacer el trabajo, que es importante esa tarea y que por eso se la da. Y entonces la persona se siente ��til y se siente importante. Cuando la persona no se siente ��til ni importante en la organizaci��n, sus d��as est��n contados. Deben existir muchas formas de por qu�� poner en marcha la teor��a de la organizaci��n requerida, de por qu�� producir un cambio fuerte en la organizaci��n. Yo lo ��nico que puedo contar es el m��o, porque soy el que conozco. Lo hice porque no me qued�� otro remedio. Las crisis, las verdaderas crisis, nos impulsan a tomar decisiones que son transgresoras. Si no estuviera a punto de fundirme, si no hubiera que la metodolog��a tradicional con que las empresas se van haciendo y las empresas pymes se hacen, se decae por s�� misma y est�� condenada de fracaso cuando acumula mucha gente con mucha antig��edad y la metodolog��a de las demandas laborales, de la aplicaci��n de los sindicatos, y bueno, tuvo que hacer un cambio muy fuerte, un cambio de paradigma como casi llevarla a la quiebra la empresa para poder renacer como el ave feris de sus cenizas. El tomar esa decisi��n no es dif��cil, es apenas un salto de dos metros. Cualquiera puede saltar dos metros. El problema es que ese salto es de un abismo. Si se equivoca se muere definitivamente. Tomar un cambio tan grande implica animarse. Mucha gente seguramente tiene buenas ideas, mucha gente tiene sue��os, mucha gente ha hecho planes y much��simos han hecho Project Management y tablillas de Excel y en todos los an��lisis de negocio, abajo a la derecha el n��mero cierra. Pero hay un paso y es darlo, llevar a la acci��n esas ideas. A veces cuando uno se siente presionado no le queda m��s remedio que dar ese salto, no al abismo, sino ese salto de dos metros para estar del otro lado. Poner en marcha la teor��a de la organizaci��n es f��cil, lo dif��cil es tomar la decisi��n de hacerlo. Yo no asisto a psicoterapeutas, Y las decisiones las tomo en funci��n de mis propios paradigmas y uno de ellos es aceptar que hay que cambiar los paradigmas. Tuve una desgracia con suerte en mi vida y es un accidente pr��cticamente mortal que me hizo rever el rol que estaba ocupando y que el tiempo es muy valioso para desperdiciando haciendo siempre lo mismo. Esto me impuls�� a ver un poco m��s hacia adelante. Pensar en las consecuencias. Pensar en las cosas que van a pasar si se toman determinadas acciones. Pero tambi��n hay que pensar en las cosas que van a pasar si no se toman determinadas acciones. Normalmente los que toman decisiones piensan en las consecuencias de las acciones, pero no piensan en las consecuencias de las no-decisiones, en las consecuencias de mantener el status quo, en las consecuencias de no aceptar que el entorno es cambiante, que la realidad es cambiante, y que uno tiene que aceptar que las cosas cambian, que el negocio cambia, que las necesidades del entorno cambian. Que la realidad de la sociedad cambia y que hay nuevas herramientas y nuevas tecnolog��as en las cuales, nos guste o no nos guste, tenemos que asumir. Yo all�� en el a��o 1922, cuando ten��amos unas primeras computadoras, dije no, esto es demasiado complicado, yo nunca voy a manejar esto. Entonces se lo manejaba a los j��venes investigadores que les gustaba la inform��tica. Y tuve que aprender la inform��tica porque hoy nuestra principal acci��n es el desarrollo de software libre para poder trabajar con nuestra plataforma y brindarles soluciones a los clientes. y la plataforma inform��tica es imprescindible y el manejo de la tecnolog��a web 2.0 es imprescindible y es como la harina para el panadero en nuestro caso y sin embargo yo tuve que decir tengo que dejar de trabajar con las fichas de cart��n y aceptar que tenemos que usar sistemas inform��ticos ese cambio lo tuve que hacer pero quien se resiste a los cambios, quien se mantiene en una situaci��n de comodidad y confort Eso es mortal. El grave problema que hoy veo en muchos colegas es que est��n muy c��modos, est��n muy bien, no sienten la necesidad de aplicar cambios. Entonces, s��lo el futuro los va a excluir porque no se prepararon para el futuro. Ellos act��an en funci��n del pasado. Es como mirar qu�� van a hacer hacia atr��s. Lo que vamos a hacer, lo tenemos adelante. Lo que tenemos que decidir es por lo que va a pasar, no por lo que pas��. Es en el futuro donde vamos a vivir. Hay que atreverse a romper los paradigmas viejos y entender que todo cambia todo el tiempo, como dice Her��clito, y que uno tiene que adaptarse o desaparecer, como dice Darwin.