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Speaker A Entonces ah��, por mediados del 93, yo estaba desempe����ndome como gerente de recursos humanos de la Tequ��n Ingenier��a y Construcciones, que es el ��rea de construcciones del grupo, no el ��rea sider��rgica, y recib�� una invitaci��n para integrarme a Asindar como Gerente de Recursos Humanos. Elliot estaba por entonces, ya desde hac��a un a��o, desarrollando el proyecto The Requisite en Asindar, y la verdad que para m�� se abri�� una oportunidad fenomenal. por entonces qued�� confirmado que yo estaba trabajando en un estrato 5 porque el puesto ya dise��ado de la organizaci��n le daba ese estatus al rol y fue as�� como lo conoc�� a Elliot, en realidad en una charla que ��l estaba dando abierta en Buenos Aires producto de sus frecuentes viajes a la Argentina y all�� fui presentado por un amigo que me dijo este es el consultor americano que est�� trabajando en As��ndar y a ��l le dijo tengo el gusto de presentarte a vos tambi��n a quien va a ser el gerente de recursos humanos de As��ndar a partir del mes que viene y eso era por septiembre del a��o 1993 as�� que a la semana de ingresar en As��ndar conoc�� a Elliot ya trabajando propiamente, manejando nuestros papeles del proyecto en Asindar y viendo el Gantt de implementaci��n del proyecto. desde lo m��s incipiente, porque por entonces se hab��a publicado oficialmente la estructura del CEO y sus inmediatos subordinados, es decir, el nivel 7, el nivel 6 y los 5 que despend��amos directamente del CEO, de los cuales yo era por entonces uno de ellos. Me recuerdo, era en la oficina de Paseo Col��n, la vieja oficina de Alc��ndara en el Bajo de Buenos Aires, y me recuerdo las incansables jornadas de Jacques desde muy temprano en la ma��ana hasta a veces terminar en el hotel pr��ximos a la cena o despu��s de la cena aprovechando su tiempo en Buenos Aires de manera ambiciosa, es decir, tratando de ganarle horas a su estad��a Y recuerdo hoy una enorme confusi��n a mi llegada sobre lo que yo ten��a concebido que eran recursos humanos y lo que signific��, digamos s��, aquella vuelta de campana que era la mirada de Eliot sobre el rol y sobre la funci��n y sobre el desaf��o del desarrollo organizacional. Sent�� por entonces que estaba reseteando mi conocimiento, volviendo a los fundamentals de la concepci��n que yo ten��a de recursos humanos, y sent�� all�� que se abr��a todo un espacio enorme de aprendizaje. Tengo muy presente que al mes viaj�� a Estados Unidos, a una localidad muy cercana de Boston que se llamaba Bedford, en las afueras de Boston, en un hotel donde el Levinson Institute, con Elliot, estaba dando un seminario abierto de Requisite Organization. As�� que fue all�� una primera experiencia, digamos as��, conceptual, profunda, de una semana, con gente de de Canad��, de Australia, de Inglaterra, de Suecia y de los Estados Unidos, trabajando espec��ficamente en la teor��a de la organizaci��n requerida y haciendo una inmersi��n conceptual muy fuerte que ten��a una enorme, para m��, riqueza dado que yo ten��a el desaf��o de encabezar con mi equipo, un equipo que est��bamos armando por entonces, el proyecto en la Argentina de la organizaci��n requerida. Unos a��os despu��s, y como consecuencia del mismo desarrollo de la Requisite en Asindar, yo paso a tener un rol de nivel 6 en la organizaci��n, con el reporte al CIO y como una consecuencia, dig��moslo as��, natural o l��gica de lo que fue siendo el desarrollo del proyecto organizacional. Es decir, mi rol dio un salto cualitativo producto de las mismas implementaciones, no s��lo por el desaf��o que yo ten��a por delante, sino por lo que fue enriqueci��ndose en s�� mismo por el proyecto que nosotros lider��bamos. Recuerdo el proyecto de As��ndar como la conjunci��n de dos o tres factores que para m�� fueron claves y que me est��n sirviendo en la vida para entender cu��les son los ingredientes indispensables para la suerte de un proyecto de estas caracter��sticas. Un primer factor decisivo es la decisi��n del accionista. de ser ��l el l��der del proyecto a llevar adelante y su convicci��n absoluta y definitiva de lograr el resultado que se pretend��a. Y quiero subrayarlo porque ser��a justo recordar que por entonces hab��a muchos, y no s��lo empleados sino tambi��n funcionarios, que pensaban que el proyecto era una moda m��s que el proyecto era de la consultora, de una consultora, que el proyecto iba a tener un ciclo de entusiasmo y despu��s a decaer en sus posibilidades. Y la firme convicci��n del accionista hizo que esto diera por tierra con estas cuestiones que muchas veces hemos visto y yo tuve oportunidad tambi��n de experimentar en organizaciones que el management m��s t��cnico o m��s est�� estable digamos as�� la compa����a, soporta la llegada de algunos proyectos y despu��s tambi��n hace lo propio o lo l��gico para que esto no suceda. La verdad que la convicci��n del accionista es un ingrediente A de primer��simo orden y s�� que estoy diciendo una obviedad pero a veces son estas cosas, las obvias, las que faltan para que los proyectos sean exitosos. El segundo punto es la solidez conceptual. y l��gica del proyecto que Elliot tra��a. Es decir, me parece que la sola convicci��n de un accionista no hubiera alcanzado. Elliot nos provey��, nos trajo, nos convenci�� y nos dio pruebas y muestras de que lo que ��l postulaba era un camino s��lido por donde se lo viese. Es decir, un camino armonioso, que gener�� confianza, que era dif��cil de ser refutado. Uno pod��a desconfiar del proyecto, pero era muy dif��cil tener argumentos para contradecirlo. Y me parece que all�� las personas de recursos humanos tenemos una ense��anza en s�� mismas. Uno puede desconfiar de las cosas que le plantean, pero si no puede refutar las ideas que est��n planteadas, me parece que es de muy buen profesional aceptar que si uno no tiene buenos argumentos. Ser��a ocioso discutir sin poder hacer aportes mejores que los que Elliot tra��a. Entonces, una convicci��n seria de los accionistas y sostenida, una base conceptual s��lida e irreprochable, con muy pocas fisuras, hicieron posible que tuvi��ramos ocho o diez a��os de trabajo fenomenal y casi que a mitad de camino nos asombr��ramos de las adhesiones de quienes no confiaban demasiado en el inicio y nos asombr��ramos de los resultados que esas ideas nos fueron entregando, que nos fueron devolviendo. Con la requisite encontramos un nuevo lenguaje para dialogar acerca de la organizaci��n. Un lenguaje que hablaba con identidad de la estructura organizacional, de sus niveles, del potencial de nuestra gente, del contexto, de ser ordenados y profesionales en asignar una tarea, en proveer el monitoreo y el coaching en cada caso, de comprometernos con el ��xito de los planes de trabajo, de dar feedback a tiempo, de preparar nuestra gente, de recompensarla equitativamente. Y los niveles de confianza fueron creciendo enormemente. Yo creo que ese fue uno de los hallazgos fuertes. la gente caminaba o andaba por una autopista que ten��a muy bien indicada sus distintas salidas, sus distintas curvas, sus rectas, guiada por la velocidad a la que deb��a conducir. Hab��a un camino previsible. Uno sabe que en las organizaciones, muchos nos dec��an, bueno, pero estamos ante un entorno tan cambiante, Es imposible administrar el cambio sin una estructura b��sica que nos lo permita hacer. El cambio no significa desorden. Se requiere un orden b��sico, fundamental, precisamente para ser muy efectivos en el cambio. A veces se nos trataba de decir, ��pero c��mo voy a estabilizar una organizaci��n con un dibujo as�� si dentro de unos meses cambia la situaci��n? El cambio no era un obst��culo, al contrario, el cambio era un gran desaf��o para ser afrontado y con lo cual se necesitaban las bases que Eliot nos trajo para llevarlo a cabo. De modo que recuerdo con un enorme placer lo hecho por entonces. Eliot fue un gran proveedor de las ideas, un gran proveedor de los conceptos, y nos estimul�� y nos desafi�� para que nosotros pudi��ramos llevar esto a herramientas, a pr��cticas, a pol��ticas, a formularios, a circuitos de gesti��n cotidiana con estas cosas. Y ��l mismo se sentaba a dise��ar con nosotros estas herramientas, es decir, a hacer accionable sus ideas, a llevarla a la gesti��n del cada d��a. Y realmente ese trabajo fue fenomenal. recuerdo haberlo acompa��ado en jornadas interminables a escuchar a un supervisor industrial en la acer��a o en los laminadores porque ��l quer��a entender c��mo era aquel first line manager que nosotros ten��amos en Villa Constituci��n o en La Tablada y c��mo ten��a organizado su trabajo y cu��nto cuidaba ��l de su liderazgo efectivo y cu��nto respond��a ��l por el resultado de sus dependientes Y cada charla era una enorme cantidad de notas que volv��an a enriquecernos y que volv��an a darnos una vuelta m��s de aprendizaje en el camino que hac��amos. Recuerdo que ��l tomaba incluso a veces nuestros propios borradores. Recuerdo con satisfacci��n que en uno de sus ��ltimos libros hasta apareci�� all�� un cuadro que nos dijo, me gustar��a publicarlo as�� como me lo han dado. Fue muy generoso. realmente fue muy generoso porque realmente comparti�� con nosotros este conocimiento y esta experiencia trat��ndonos de igual a igual. Lo mismo puedo decir cuando me toc�� visitarlo en su casa en Gloucester donde nos recibi�� con la calidez de siempre Y bueno, all�� fuimos a trabajar una semana para dise��ar la organizaci��n regional, dado que As��ndar estaba saltando de ser una empresa local a ser una empresa regional con plantas en el Brasil, en Chile y en el Uruguay. Y esto llev�� a que Mirol tambi��n pegara un salto sustancial de 5 a 6 por la complejidad geogr��fica por los desaf��os de plazo que me impon��a una organizaci��n que se regionalizaba y por lo que significaba manejar la complejidad de un negocio que dejaba de ser local, imagin��monos hacia la segunda mitad de los 90, la impronta del Mercosur y pasaba a ser una empresa latinoamericana. Con managers en el Brasil, con managers en Chile, con managers en el Uruguay, gente que ten��amos que expatriar, que entrenar, que incluir en nuestro talent pool, que llevar a las pr��cticas gerenciales de una manera sim��trica en toda la regi��n. As�� que all�� fuimos a trabajar con Elliot a Boston, a Gloucester concretamente, por m��s de una semana, en su casa, y a desarrollar el proyecto que unos meses despu��s aprobara el directorio de Hacindara e implementara para finales del 98.