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Speaker A Mi nombre es Susana Crespo, vivo en Buenos Aires, dirijo una consultora de recursos humanos que se especializa en selecci��n, principalmente consultor��a en desarrollo organizacional y executive counseling. Mi formaci��n acad��mica es En mi prehistoria fui arquitecta, luego de eso me form�� como psic��loga, hice adem��s mi formaci��n como psicoanalista y comenc�� trabajando en recursos humanos dentro del ��mbito de la selecci��n de personal. En el contexto de la selecci��n de personal descubr�� que una buena selecci��n muchas veces pod��a tener fracasos no debido al proceso de selecci��n sino a desajustes internos en las compa����as, sobre todo en la estructura de la compa����a. Y esto me llev�� a buscar, a desarrollar alg��n tipo de actividad en relaci��n a la organizaci��n misma. Cuando est��bamos trabajando en selecci��n, descubr�� que hab��a que hacer algo relativo a la organizaci��n. Revis�� los modelos disponibles en ese momento y por sugerencias de alg��n cliente, amigo personal, descubr�� las ideas del IOTJAX. Definitivamente fueron las elegidas para mi pr��ctica profesional posterior. Encontr�� que estaban llenas de sentido com��n, que enfocaban todo el proceso operativo de la compa����a y que fundamentalmente le daban racionalidad al desarrollo de la empresa. Encontr�� un puente muy significativo entre lo que era la evaluaci��n de potencial, tal como la pensaba Elliot, y la selecci��n de los candidatos para ocupar puestos de alta responsabilidad en las organizaciones. Entiendo, si mal no recuerdo, alrededor del a��o 93 empec�� a conectarme con las ideas de Elliot. Luego tuve conocimiento de que Elliot ven��a a Buenos Aires a dictar un seminario sobre su modelo y me anot�� para hacerlo. En esa misma circunstancia me enter�� de que Elliot ten��a el proyecto de iniciar The Levinson Institute Latinoam��rica, para lo cual estaba abriendo una selecci��n de profesionales. Me present��, fui seleccionada, viaj�� a Estados Unidos creo que en el a��o 95. Me entren�� con Elliot y Jerry Crane en The Levinson Institute en Boston. Y despu��s de eso regresamos a Argentina a empezar nuestra pr��ctica en Buenos Aires. Mi primer proyecto para The Levinson Institute Latinoam��rica fue para Ascindar. Estuvimos trabajando varios meses. La parte donde yo estuve trabajando fue en Villa Constituci��n. Luego hicimos tambi��n algunas tareas para Conarco, formando parte de un proyecto ambicioso que ten��a Ra��l Timerman para darle sentido y racionalidad a su propia organizaci��n. Y despu��s de eso, lamentablemente, se fueron esparciendo las oportunidades de trabajo, as�� que retorn�� a mi pr��ctica personal, pero siempre siguiendo las ideas de Eliott, no solamente en lo que pudiera aplicar en el desarrollo organizacional, sino tambi��n en la parte de selecci��n y reclutamiento. En nuestra consultora enfocamos nuestra actividad de selecci��n principalmente para ejecutivos topes o gerentes medios, adem��s de lo que son desarrollos de programas de j��venes profesionales. que es lo que considero que son los estadios m��s cr��ticos o m��s importantes en el desarrollo de carrera de un profesional dentro de una organizaci��n. Por lo tanto, la evaluaci��n de su potencial, de su capacidad actual de trabajo, de su capacidad posterior, se tornaban elementos demasiado importantes. Bueno, ��por qu�� eleg�� definitivamente a Jacques? La primera raz��n fue porque es absolutamente integral su idea, porque piensa toda la organizaci��n en completo. Y en otras propuestas que yo encontraba, ve��a peque��os flashes, ideas a lo mejor interesantes, creativas, para estimular un equipo de trabajo, para desarrollar el liderazgo, pero les faltaba el enfoque integrador. Eso fue lo que m��s... me hizo enamorarme de las ideas de Helio. Pensar la organizaci��n como un todo, no solamente desde lo estructural, de lo que puede ser la organizaci��n de los roles, sino de la capacidad de las personas, de las acciones que un l��der debe llevar a cargo para que su gente crezca y se desarrolle adecuadamente dentro de sus puestos y de sus posibilidades de carrera futura. En general, Como mi acercamiento tiende a ser siempre a trav��s del n��mero uno de la compa����a, su presidente, su director ejecutivo, lo que sea, en general empezamos siempre haciendo una evaluaci��n de cu��les son los problemas que lo preocupan o por qu�� es que nos consulta. Muchas veces descubro que la pregunta o el pedido encubre otras necesidades reales de la compa����a. Entonces, en general dedico un tiempo para trabajar con ��l, para ver hasta d��nde ��l es capaz de llevar adelante un proyecto, cu��les van a ser sus l��mites, cu��les van a ser sus posibilidades, sus recursos. A partir de ah�� empezamos a trabajar de arriba para abajo, como Elliot indica, en forma de cascada, y entendemos que esto va haci��ndose cada vez m��s rico a medida que su equipo de trabajo pueda involucrarse en un proceso de proyecto. Nunca hemos podido llevar a buen puerto proyectos donde no contemos con el apoyo del n��mero uno. porque si no, la organizaci��n no lo lleva adelante. Siempre va a haber una serie de temas o de cuestiones de urgencia o de perentoriedad que tienen que atenderse antes que esto. Si el n��mero uno se compromete fuertemente con el proyecto, el proyecto va adelante. Se tardar�� m��s tiempo o menos tiempo, pero el proyecto va adelante. Muchas veces hemos trabajado fundamentalmente en la estructura de la organizaci��n, revisando la racionalidad de los niveles, cuidando que la distancia entre la complejidad de las tareas se sostenga, que no haya niveles de m��s, niveles de menos. Por supuesto que armando siempre estructuras de transici��n cuando encontramos grandes diferencias. Nunca podemos recomendarle a alguien que cambie de la ma��ana a la noche una organizaci��n que creci�� porque la realidad la fue llevando a lo que era. Siempre pensamos en estructuras intermedias. Y vamos tratando de mostrarle a nuestro cliente que es el camino menos doloroso para la organizaci��n que sea as��. Otras veces hemos trabajado tambi��n en el entrenamiento del equipo de colaboradores del n��mero uno, en sus capacidades de liderazgo, en sus maneras de organizar sus propios equipos de trabajo. en las actividades que tienen que llevar adelante para que su gente crezca. Estos dos conceptos de Elliot de coaching y mentoring que a algunos clientes todav��a les cuesta bastante entender. Muy pocos pueden ver la racionalidad de que distintas personas lleven adelante estas dos funciones. Pero siempre tratamos de adaptarlo a lo que el cliente puede hacer. En Argentina es muy com��n el consumo de la psicolog��a, el psicoan��lisis y siempre tiene un ��mbito, un contexto cl��nico. Mi intenci��n fue llevar estos recursos psicol��gicos al ��mbito de trabajo, pero relativos a la situaci��n del trabajo. Cualquier persona, evidentemente, es de la misma manera en su ��mbito de vida personal y en su ��mbito de vida de trabajo. en general es as��. Por lo tanto, siempre puede haber una ra��z personal de alg��n conflicto, de alguna crisis o de alg��n aspecto de su personalidad que no le permita llevar adelante cosas como ��l quisiera. En estas sesiones se revisa someramente qu�� aspectos de personalidad pueden estar en conflicto o pueden estar generando conductas cr��ticas adentro de la organizaci��n o que traben su propio desarrollo profesional. Mi pr��ctica psicoanal��tica me ense���� mucho a escuchar mucho el texto de las personas, a escuchar realmente lo que dicen, a tratar de entra��ar el significado del individuo y no imponer el significado externo, y en este sentido el psicoan��lisis lacaniano es una herramienta realmente muy ��til para esto. ��Y c��mo pude unir estas dos pr��cticas? Porque En realidad, el psicoan��lisis no muestra cosas oscuras, muestra cosas absolutamente l��gicas. La requisite est�� llena de l��gica en s�� misma. Entonces, poder mostrarle que a lo mejor un conflicto que un ejecutivo ten��a con su equipo de trabajo ten��a que ver con la manera en como ��l asignaba tareas que no era claro o que no fijaba un contexto o que su gente no sab��a c��mo pod��a colaborar realmente con la tarea que estaba haciendo porque no hab��a sido explicitada. me permit��a direccionar mucho las entrevistas y enfocarlas en los temas que realmente eran cr��ticos para ellos. En t��rminos personales he tenido las m��ximas satisfacciones en este ��mbito, as�� que no tengo dudas de que a la gente le sirve y la usa. A un ejecutivo de una compa����a mediana o familiar, sin duda le recomiendo que contin��e, que se impregne y que desarrolle las ideas de la organizaci��n requerida. Porque en general las empresas peque��as o familiares crecen, yo dir��a, salvajemente o van creciendo de manera espont��nea, irracional, a manera que la oportunidad de los negocios se les va presentando. Lo que la organizaci��n requerida les va a dar es racionalidad y econom��a en el uso de los recursos, no solamente humanos, sino tambi��n de los procesos de trabajo y de la cantidad de puestos, y va a darles racionalidad a su empresa. Van a encontrar un mont��n de literatura en otro tipo de modelos que tengan que ver con peque��os enfoques o relativos a ciertos aspectos de la organizaci��n. La ventaja de la requisite organization es que mira la organizaci��n de manera integral y el plan de trabajo se puede armar por pasos y se puede ir implementando en la medida que la compa����a lo pueda hacer. A los psic��logos que trabajen en recursos humanos, sin duda les recomiendo que se impregnen de las ideas de la organizaci��n requerida. Los psic��logos son habitualmente acusados de mirar ��nicamente cuestiones cl��nicas o de pensar ��nicamente en las cosas m��s blandas. Se los acusa de no conocer la organizaci��n, se los acusa de no conocer la realidad econ��mica, de no conocer los conceptos de negocios, de no conocer los conceptos de la empresa. El modelo de la organizaci��n requerida les va a ofrecer un paso intermedio para ir accediendo a entender mejor el mundo empresario y, sin duda, les va a dar esa visi��n global que tiene el modelo que le falta al enfoque psicol��gico de la persona, del sujeto, del individual.