Formatted Text
Speaker A Ustedes saben que a nosotros nos toca la parte m��s dif��cil, que es trabajar con los estudiantes que no tienen experiencia laboral. De manera que, como dec��a Pablo, vamos mucho a Hollywood, ��no es cierto? Puras im��genes, pr��cticamente cero de texto, en lo que presentamos. S��, en las filminas que quedan para los alumnos, ah�� hay m��s texto, bastante m��s texto, y este a��o he empezado, no s�� si ustedes saben que yo traduje la teor��a general, completa, de punta a punta, para m��. Entonces he reorganizado los cap��tulos siguiendo los fasc��culos y se los doy por adelantado, este cuatrimestre. Resultados, Poco y nada, pero no importa. Yo soy paciente y se lograr��. ��Por qu��? Porque me doy cuenta que se necesita un poquito m��s de insight en lo que dijo Jacques y eso est�� escrito en la teor��a general. ��C��mo hemos encarado la materia despu��s de grandes esfuerzos? La encaramos a trav��s de cuatro grandes vectores. que son los vectores de los componentes de un sistema, ��no es cierto? Lo que es la estructura del sistema, lo que es la composici��n del sistema, lo que son las cosas que vienen del entorno al sistema y los mecanismos o subsistemas que son, entre otras, podemos r��pidamente ver. Estructura, ��por qu�� arrancamos por la estructura? Porque en realidad arrancamos mostrando el alcance temporal, el nivel de trabajo, lo que es el trabajo, la organizaci��n natural, el enfoque, etc��tera, etc��tera. Vamos despu��s a las estructuras y despu��s de las estructuras bajamos reci��n a lo que es el tiempo, la capacidad humana, etc��tera, etc��tera. Antes arranc��bamos por la composici��n y nadie entend��a nada. ��Vos te acord��s, Mar��a? Bueno, un d��a decid�� hacer la vuelta Y f��jense que los problemas, la complejidad de problemas, nosotros lo tomamos como proveniente del entorno. Y despu��s, en mecanismos o subsistemas est��n todos. La delegaci��n de tareas, la relaci��n entre roles, las pr��cticas de empowerment disfuncionales, disfuncionales de la delegaci��n de tareas, compensaciones, pr��cticas de conducci��n gerente subordinado, pr��cticas del gerente subordinado y liderazgo de la organizaci��n. Yo hago la diferencia entre conducci��n y liderazgo. Conducci��n uno a pocos, liderazgo uno a toda la organizaci��n, que son las grandes cosas que pueden pasar. ��C��mo los presentamos? Y, por ejemplo, hacemos mucha ��nfasis nosotros y presentamos muchos casos, muchos no, pero bastantes casos de la estructura universal de las organizaciones y sobre esto se habla much��simo y salen entendiendo qu�� significa la l��nea, qu�� significan los apoyos, d��nde est�� el directorio, qu�� son los nuevos negocios, etc��tera, etc��tera, ��no es cierto? Por ejemplo, en un caso, digamos, Esto no es un caso, pero digamos, mostramos de esta manera las organizaciones y salen verdaderamente entendiendo qu�� es los niveles, las organizaciones, d��nde vienen a parar las gentes, etc��tera, etc��tera. Y tenemos alguno m��s, por ejemplo, este que demostramos la imposibilidad del gerente de delegar todas las tareas, ��te acord��s? Mar��a, ahora te vas a acordar de... He desenterrado de la teor��a general la capacidad de trabajo, ��l mencionaba capacidad de trabajo, no capacidad en general, sino capacidad de trabajo, que cae con el horizonte versus el nivel de trabajo y el alcance temporal que es del rol. Pero, digamos, no lo mencion��bamos tan expl��citamente. Bueno, y hacemos peque��as cosas, ��no es cierto? La complejidad del rol total, si ��l quiere dividir, puede dividir, pero tiene que guardarse estas partes. Entonces, ��l finalmente no puede delegar toda su tarea, sino que tiene que delegar las complejidades. Esto los ingenieros lo entienden bien, porque son gr��ficos. Ellos lo entienden. La parte de licenciatura tambi��n. Y una que damos tambi��n, pero para simplemente mostrarles el estilo, ��no es cierto? Es sobre las RITs. Sobre las RITs hacemos una historia que es en la NASA. y est�� el equipo que dise��a la nave a Marte. ��Eso lo ten��amos ya? No, me parece que no, es nuevo eso para vos. Los que dise��an la nave a Marte y los que dise��an el robot para la superficie de Marte. Entonces hacemos toda la... Ahora van a ver la historia de esta manera. Este se��or le dice a A, le dice a B, escuchame, ��est��s trabajando en la nave a Marte? Dice, no, yo estoy trabajando en el robot. Pero caramba, se ha dicho que se ten��a que trabajar en la nave, no en el robot. Ah, no, no, yo estoy trabajando en el robot. Segundo raz��n, chao. Hay l��o, ��no es cierto? Entonces, tienen que ir los dos al gerente. El gerente sopesa la situaci��n. y dice, bueno, la verdad que esta vez el que tiene raz��n es el del robot y sale que el del robot tiene que seguir haciendo lo suyo. De esta manera que acompa��amos todas las relaciones colaterales con esta historia, entienden las cosas, porque si bien uno no hace un caso de esto, pero inmediatamente se van dando cuenta de que se trata una relaci��n colateral. As�� como tenemos esto, tenemos todas las relaciones, tanto verticales como horizontales, ��no es cierto? Y bueno, y usamos mucho estos sistemas de bloques que son para ir resumiendo, digamos, los pasos que vamos dando, ��no es cierto? F��jense, hemos llegado, por ejemplo, en este momento a liderazgo organizacional. Despu��s damos algo de sistema legislativo dentro de las organizaciones, algo de la parte sindical, es decir, del sistema de representaciones y, bueno, despu��s conclusiones finales, ��no es cierto? ��Qu�� decimos de esto? Y bueno, de a poco vamos puliendo. Tengo que volver a insistir much��simo m��s en las lecturas de los de la teor��a general, porque ah�� realmente est�� la riqueza, pero bueno. Los alumnos est��n sumamente saturados de trabajo por todos lados y cuesta, ��no es cierto? Ya estamos, ��no es cierto? Cuarto o quinto a��o. Y algunos tienen, digamos, experiencia laboral. Algunos. Otros, cero.
Speaker B La pregunta es si ten��s alg��n chequeo con relaci��n a qu�� es lo que aplican los alumnos despu��s en el mundo del trabajo, ya sea en forma, digamos, estad��stica o como percepci��n, porque me parece que esa es la prueba ��cida, ��no?
Speaker A Yo tengo una catchphrase que les prometo al principio del a��o, una catchphrase. Dos cosas les prometo. La primera, que despu��s de esta materia, cuando lean algo sobre organizaciones, en dos minutos se van a dar cuenta si el que escribe es serio o no es serio. Uno. Y la segunda que hago, que vos te vas a acordar, es que les prometo que cuando ellos est��n trabajando, ellos van a entender situaciones laborales de su entorno que ni su jefe, ni el jefe de jefe sabe por qu�� ocurren. Y vos sabes que vuelven y me dicen, profe, era as��. Me acuerdo, usted dijo que iba a pasar esto y esto, y pas�� as��. Contestando a tu pregunta, los otros d��as me encuentro con un ex-alumno que me dice, ��sabe, profe, nos pasamos todos los d��as discutiendo las Ritz y las Ratz? Bueno, algo les qued��. Pero muchos vuelven y dicen, la verdad que nos ha servido para empezar. L��gicamente ellos empiezan en el estrato 2, as�� que encuentran, en fin, se encuentran ah��. Esa es mi respuesta.