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Speaker A Hoy estamos inaugurando una segunda etapa que va a terminar en la conferencia mundial, la tercera conferencia o la tercera bienal mundial de la Global Organization, ��cierto? Y nada menos que en Buenos Aires, de manera que creo que nos tenemos que sentir todos muy honrados y satisfechos de que ese primer esfuerzo que ac�� con Harald un d��a sentados se nos ocurri�� est�� dando el fruto que est�� dando, ��no es cierto? Creo que todos los que estamos ac�� de una manera u otra hemos pasado y seguimos pasando por las aulas y por las empresas llevando el mensaje, ��no es cierto? Ustedes saben que se ha formado un comit�� asesor del proyecto de la Bienal del 2009. Est��n estos participantes. Nos estamos reuniendo regularmente para llevar adelante todo el proyecto. El prop��sito de hoy, como hemos dicho, es apoyarnos, mejorar la ense��anza, preparar la idea y ya convocaremos para los talleres previos de la conferencia bienal y tratar de hacer un, yo dir��a, una especie de tesoro de experiencias, de materiales que podamos con ellos fundar un ��rea dentro de la Global Organization del idioma castellano, ��no es cierto? Que al fin y al cabo est�� todo hoy en ingl��s y creo que para el mundo hispano hablante puede ser realmente un avance para todos, ��no es cierto? Vamos a la parte importante de todo esto. Vamos a arrancar despu��s de estas palabras aburridoras de mi parte. con unas palabras de Jos�� Luis en representaci��n de Litva, unas palabras de Ken, a partir de lo cual va a traer las encuestas, y despu��s vamos a hacer las presentaciones y talleres y dem��s actividades.
Speaker B Bueno, buenos d��as a todos. Gracias por venir. En este momento el sombrero que tengo puesto es el del vicerector de Litva. En su momento, en un ratito me lo saco, y ya formo parte del grupo fundamentalmente que hoy auspicia esta actividad. En nombre del IPA, primero mi agradecimiento por estar, el agradecimiento a Ken Sheppard de este esfuerzo mancomunado, a Ricardo, a Harold, a todos los que de alguna manera hace tiempo que est��n impulsando la idea fundamentalmente de la difusi��n de toda la teor��a de organizaci��n requerida y todos los trabajos de JACS. El compromiso de Litva no arranca en esta actividad. Ustedes saben que realmente es una de las instituciones que fundamentalmente ha adoptado en sus claustros como base de la formaci��n en lo que es tema de todo lo que es direcci��n, la teor��a de Jacques. O sea que para nosotros es una especie de, digamos, de satisfacci��n de hoy recoger todo este tipo de posibilidades de trabajar en forma de difusi��n, pero tambi��n es una parte continua de lo que es nuestro convencimiento de la aplicabilidad de la teor��a. Lo que, en realidad, desde lo personal, es mucho m��s grato, porque muchas veces uno tiene que participar de este tipo de reuniones presentando una cantidad de cosas en las cuales no es tan af��n, no es ajeno. En el caso particular m��o ocurre todo lo contrario. En realidad, yo encontr�� con mucha satisfacci��n el hecho de que el IPA, cuando yo me hice cargo de la gesti��n ac�� en 2002, ya estuviera enrollado en la teor��a de Jacques, con lo cual para m�� fue una m��s motivaci��n porque soy un creyente. Ahora reconozco que Ernesto es predecesor de esa creencia porque me acaba de mostrar un trabajo de 1970. Yo cre��a que era uno de los creyentes tempranos en la Rep��blica Argentina porque en realidad yo comenc�� a conocer un poco la teor��a de Jacques b��sicamente a trav��s de Aldo Slemmingson, un amigo personal, con lo cual recuerdo que nuestra organizaci��n que ten��amos, CADEPRO, en la d��cada del 70, dimos los primeros cursos y recuerdo haber coparticipado en la conducci��n con Aldo en el primer proceso de formaci��n interna que se hizo para un grupo credencial que fue en YPF all�� por el a��o 1976, creo. As�� que yo tengo tambi��n hojas amarillas que voy a tratar de recobrar como las que trajo Ernesto, tan amarillas como esas. Y de alguna manera, dir��a m��s.
Speaker A La.
Speaker B Convicci��n de la aplicabilidad de la teor��a para m�� no vino desde lo conceptual. En realidad, bueno, a ver, yo fui 27 a��os profesor de organizaci��n en la Universidad de Buenos Aires. Y siempre tuve la gran dificultad que para el mundo acad��mico era un practic��n y para el mundo empresario era un acad��mico.
Speaker A Hola. Soy Herb Kapowitz.
Speaker B Greetings to you. Entonces, como le dec��a, yo siempre tuve la dificultad de que para el mundo acad��mico era un practic��n y para el mundo empresario era un acad��mico. Con lo cual en esa dualidad de identidades sobreviv�� sin psic��logo, pero de alguna manera dir��a, una de las cosas en las cuales yo llegu�� a la conclusi��n de mi afecto y mi inter��s por la teor��a de Jacques fue desde la aplicabilidad. Con lo cual, cuando uno est�� convencido desde la aplicabilidad, es mucho m��s poderoso que desde la aplicaci��n de los conceptos. Y tambi��n quiero decir concretamente, as�� como estoy convencido de la aplicabilidad, no soy un dogm��tico de JAXX. Porque realmente creo que gran parte de la construcci��n que tiene JAXX, en muchos aspectos, tiene una riqueza sist��mica, como se plante��, que a veces las circunstancias de la realidad no hacen f��cil su aplicaci��n. Con lo cual, de alguna manera, yo dir��a m��s, en la forma pr��ctica, yo tengo dos experiencias de aplicaci��n, una en la organizaci��n Tich��n durante 15 a��os y otra en el Banco R��o, y reconozco que la aplicaci��n en la organizaci��n Tich��n durante esos 15 a��os, Norberto particip�� parte de ello, trabaj��bamos juntos en el equipo de recursos humanos, En realidad fue parcial y fundamentalmente casi siempre mucho m��s orientada a resolver problemas que estaban muy vinculados a la bondad de la teor��a en cuanto a los estratos y su relaci��n fundamentalmente con los modelos de equitable payment, o sea, todo lo que es pago equitativo. Y en realidad nosotros llegamos a eso, por una especie de hallazgo muy particular, porque encontr��bamos que despu��s de nosotros una organizaci��n ordenada b��sicamente en cinco niveles, y en realidad cuando ��bamos trabajando a lo largo de la Argentina y ya en el mundo, viendo razonabilidad de remuneraciones, llegamos a una ecuaci��n que en realidad era casi entre un 5 y un 10% de diferencia de la que Jacques hab��a propuesto. O sea que nuestra convenci��n fue desde la pr��ctica y no desde el punto de vista de la teor��a. Y sin decir mucho, y recordaba reci��n hace un rato, es decir, introdujimos a Jax en alg��n comit�� de direcci��n de la Organizaci��n Techin, con menos suerte que los colegas de As��ndar, porque reconozco que la presencia de Jax fue muy detonante y muy, de alguna, movilizante, pero no lleg�� a permear en la posibilidad de que pudi��ramos trabajar juntos. Y quiz��s por otras prioridades, por enfoques, varias cosas que ocurren en las organizaciones, los que estimul��bamos ese trabajo, Aldo estaba tambi��n con nosotros, en realidad no pudimos superar el nivel de inter��s de la organizaci��n general. As�� que qued�� como una frustraci��n. Cuando yo voy al Banco R��o, en realidad tuve un nivel discrecional enorme porque Fui como responsable de todo el cambio organizacional, con lo cual en realidad el grupo P��rez Comp��n no me pidi�� muchas explicaciones, me dio mucha libertad para trabajar, la libertad m��s amplia que tuve en 40 a��os de vida profesional. Y entonces lo que pudimos hacer es trabajar en un desarrollo gerencial ordenado por el criterio de Jacques. Yo traje aqu�� alg��n peque��o testimonio de c��mo ordenamos eso y c��mo lo trabajamos, pero en realidad tuve la gran libertad de poder ��Por qu��? Porque fue una reorganizaci��n casi, no de base cero, pero fue un cambio de estrategia muy fuerte. El Banco Rio, en realidad, en el 94, se plante�� cambiar de una empresa, fundamentalmente, que estaba orientada a un modelo muy de eficiencia, en realidad, el modelo bancario argentino, en ese momento, no requer��a nada m��s que ser eficiente, porque trabajaba, b��sicamente, con el SPRET, que le daba las tasas tomadoras del Estado, El modelo b��sicamente bancario era eso. Tomaba tasas pasivas a los clientes como nosotros, nos pagaba lo que quer��a y despu��s le prestaba al Estado tambi��n a lo que quer��a. Y ah�� hac��a la multiplicaci��n de los beneficios. Cuando ese modelo fue cambiando, a partir del 91 con el modelo de convertibilidad, estabilidad, ordenamiento, saneamiento del Estado, pas�� una cosa muy particular. En realidad los bancos tuvieron que preguntarse ��y ahora qu�� hacemos con la plata que tenemos? y ah�� descubrieron que los bancos tambi��n son comerciales, que les prestan a la gente, y eso parece una iron��a, pero en realidad yo quiero decir que viv�� esa transici��n de bancos que tuvieron que pensar en tener un cliente. Para el banco fue una cosa revolucionaria, fue un proceso de cambio muy dr��stico, y eso llev�� a que tuvi��ramos la libertad, punto de vista estrat��gico fue orientado por McKinsey, pero los chicos de McKinsey, algunos exalumnos m��os, como siempre tienen esa capacidad los consultores, Tiene la capacidad de dejarnos el manual de lo que hay que hacer. Y despu��s, como dec��a un sabio deportista argentino, Oscar Bonavena, todo muy lindo, todo muy lindo, pero cuando me sacan el banquito me quedo con el negro solo y me caigo a pi��as. Bueno, los empresarios se hacen as��, los dirigentes se hacen as��. Todos me ven��an a decir lo que hab��a que hacer, y me dijeron, bueno, ahora Jos�� Luis hacelo. Y Jos�� Luis Hacelo tuvo una gran libertad. Y en ese acelo tuvimos una gran libertad de definir procesos, estructuras, gente, Y all�� pude aplicar con m��s plenitud la teor��a de Jacques, sobre todo en el ordenamiento de los estratos gerenciales. Y ah�� tuve m��s convencimiento de lo poderoso de Jacques. Pero siempre me ha quedado un interrogante, que lo planteo ya para cerrar y darle espacio a todo lo dem��s. Siempre me ha planteado, el gran planteo, de por qu�� una idea tan poderosa ha tardado tanto en difundirse. Y esto quiz��s es un gran desaf��o. Yo esto lo planteo como sin respuesta. Es casi el mismo planteo que yo hago en otro foro donde trabajo tambi��n profesionalmente con mucha intensidad, que es el tema de todo lo que es el pensamiento sist��mico. Ac�� tenemos un centro de din��mica de sistemas, y soy tambi��n creyente de la primera hora, m��s o menos de esa ��poca, y con los colegas de las sociedades de sistemas, el a��o pasado fui presidente del Congreso Latinoamericano de Din��mica de Sistemas, cuando me tuve que cerrar dije, mire muchachos, tenemos un problema, Si creemos que tenemos un conocimiento tan poderoso y no sabemos generar de alguna manera creyentes, tenemos un problema clave. Y yo creo que con la organizaci��n requerida pasa algo as��. Uno es llamativo, y yo siempre hago algunos test cuando voy, porque como rata de biblioteca o de... hago un test de punto de vista de preguntar cuando bajo al exterior, y siempre hago preguntas sobre ver qu�� libros de Jacques tiene en una biblioteca o en una universidad, y me encuentro sorprendido de que no est�� difundido. Y este es un tema central. Yo creo que si, tal como en el caso m��o, soy un creyente de esa aplicaci��n, creo que hay algo que me parece, por eso, con esto cierro, el esfuerzo de Ken Shepard, de la Global Organization Design y de todas las organizaciones que puedan estar en uno y en otro, para m�� es, desde lo personal, muy alentador, y desde el punto institucional, el IDBA est�� dispuesto, fundamentalmente, a difundirlo y a hacer todo lo posible. Por eso, esta actividad me parece importante, sobre todo frente a los practitioners, es poder discutir c��mo podemos ser m��s efectivos, difundirlo mejor y c��mo de alguna manera generar una masa cr��tica de creyentes que supere lo que realmente, alguien me hac��a recordar, ya 33 a��os que uno est�� trabajando con esta idea, pero de alguna manera lo m��s importante es lo poderoso de ella y su obligabilidad.