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Speaker A Visto desde hoy, digo, si yo tuviera que revisar mis desaf��os de hoy y pensar en el management en la Argentina hoy, me surgen dos o tres ideas que me tientan y me entusiasman enormemente. La primera de ellas es que la requisite a m�� me provey�� o me abri�� una puerta de imaginar la accountability y la responsabilidad con otro contenido. Me parece que el management cuando ve esto r��pidamente dice, ah, tengo una herramienta para dirigir a mi gente y controlarla para asegurarme de que no se me escapen. Y en realidad el requisito al primero que obliga es al manager. y creo que lo invita a que genere desde ��l la ejemplaridad y las conductas para hacer de la organizaci��n un ambiente confiable. El primero que debe someterse a las reglas de la requisite es quien dirige a la organizaci��n, es quien conduce a la organizaci��n. Eso le va a dar una enorme autoridad. Pero la accountable, como el desarrollo mismo de las estructuras y de los procesos que nos ense��aba Eliot, comienza en la cabeza. El primer accountable de la organizaci��n es el CEO. Y nosotros a veces tenemos la tendencia en Argentina de buscar al otro accountable. ��De cu��nta accountability no ha respondido mi empleado? Y creo que la primera de las llaves para preguntarle al empleado acerca de su accountability es preguntarnos a nosotros de nuestra accountability. Entonces el mensaje que la oportunidad de la requisite nos provee Y este mensaje ser��a para los accionistas y para los due��os de empresas, como la experiencia que vivimos en los 90, es proveanse ustedes de una idea, apropiense ustedes de una idea, que es hacer accountable una organizaci��n desde su top level para abajo. Empecemos por casa, porque ese es el desaf��o. Porque si no, las compa����as aparecen como unos cotos de casa donde nos valemos de ellas para la eficiencia. pero en realidad es ella la que tiene que valer de nosotros para que la hagamos m��s eficiente. Y nosotros nos tenemos que disponer a ello. Ese es el primer mensaje, digo, como aprendizaje para el conjunto del management, comenzando desde el mism��simo board de accionistas. A veces se disimulan m��s las faltas de accountability en el high level que en el piso de una empresa. Y creo que hay que comenzar por un acto de reconocimiento que esto se inicia desde arriba. Este es el primer punto que me gustar��a subrayar. El segundo es con los colegas de Recursos Humanos. A m��, como dije, yo tuve el privilegio de hacer este camino con JAX y me parece que el desaf��o es que nosotros tenemos que ayudar a que en la organizaci��n sucedan las cuestiones vinculadas a los recursos humanos a trav��s de las l��neas. y no desde recursos humanos. El primer gerente de recursos humanos es el gerente, es el jefe de su gente. ��l es el que les provee en el ciclo de gesti��n desde la tarea hasta la compensaci��n diferencial. ��l es el que le provee el entrenamiento, el que eval��a su potencial, el que lo ayude en su camino de desarrollo haci��ndole coaching para enriquecer cada vez m��s su rol, para fortalecer m��s sus habilidades, sus experiencias, para disminuir su temperamento disruptivo, para detectar si el hombre est�� valorando o no valorando lo que hace. Pero eso es imposible que lo haga Recursos Humanos. Eso lo hace definitivamente cada gerente. Entonces ah�� nuestra tarea se corre. Nuestra tarea se reformula. Nuestra tarea se modifica. Y yo dir��a Recursos Humanos es as�� quien construye la nueva cultura del management. quien le imprime al management este andamiaje de conocimientos, habilidades, que es trabajar con un intangible humano, que m��s all�� de la tecnicatura de la ingenier��a o de la tecnolog��a, est�� la tecnicatura de las ciencias sociales, el saber escuchar, el saber impartir una instrucci��n, el saber corregir un desv��o sin romper el v��nculo con el dependiente. Y me parece que Eso se hace de la misma manera que un manager logra los resultados a trav��s de su gente. El hombre de recursos humanos logra sus resultados a trav��s del management. Un sue��o que como especialista, como hombre de la especialidad de recursos humanos tengo, es que en alg��n momento y ojal�� sea del futuro cercano, las instituciones profesionales de recursos humanos, las organizaciones m��s de vanguardia, m��s comprometidas con esto, con el desarrollo organizacional, y las universidades, por ejemplo, puedan generar un ��mbito para profundizar el estudio de las cuestiones del management y de los recursos humanos de una manera rigurosa, seria, profunda. Como sol��a decirnos Eliot, y creo que as�� se denomin�� la ��ltima reuni��n en Ocean View, en Gloucester, el management basado en la ciencia. Creo que los especialistas tenemos all�� una asignatura pendiente. y creo que organizaciones, ��mbitos acad��micos e instituciones profesionales de recursos humanos bien pueden proponerse dar un salto cualitativo en esta materia. Hay una frase en espa��ol que dice que las personas no cambian cuando quieren, sino cuando lo necesitan. Muchas veces el cambio entonces es hijo de la necesidad. Y como el hombre que le doli�� el pecho va corriendo al m��dico y quiz��s no hizo toda la tarea preventiva de su salud, tambi��n las organizaciones recurren desesperadamente a la seriedad de algunas cuestiones. Quiz�� cuando a veces ya es demasiado tarde. Se me ocurre que el primer obst��culo, como lo dije para el management, es uno mismo. No hay obst��culos afuera. Es sabio quien puede prever algo de esto, quien puede tomarse el tiempo para esperar el desarrollo organizacional con la seriedad con que la implementaci��n de un requisito lo necesita. Yo creo que las organizaciones m��s propensas a valorar esto son aquellas que tienen por delante desaf��os de crecimiento importante, amenazas muy grandes o problemas como los problemas de sucesi��n familiar en el seno de sus estructuras. Y entonces el conflicto se les vuelve insoportable a ellos mismos, a los propios accionistas. Y recurren, por ejemplo, como en el caso de Requisite, a decisiones muy sabias para preservarse a s�� mismas de conflictos que vayan en amenaza al propio negocio. La familia hab��a llegado a estar en una situaci��n tal que tuvo que recurrir a una medicina de estas caracter��sticas para decir, retiramos a la familia de l��nea, ponemos un psicoprofesional, Tramitamos nuestras diferencias en el governance del borde accionista, pero la l��nea libre de esto y siendo eficiente. Queremos ganar dinero. Pero s��lo algunas crisis y algunos l��cidos ven estas cosas, te hacen ver estas cosas. No todos. Hay otras compa����as que se estrellan sin verlo.